Xerox хочет купить HP. Полезные уроки для всех хайтек-компаний
---
Материал представляет собой весьма вольный пересказ заметки из Financial Times (FT) с рядом моих собственных комментариев.
В технологиях ничто не длится вечно. Но если сравнивать с той скоростью, с которой новые компании и технологии возникают и исчезают, то может показаться, что некоторые вещи и гаджеты вечны.
Изобретение компанией HP персонального лазерного принтера 40 лет назад стало кульминацией одного из самых успешных корпоративных «skunk works» проектов из когда-либо предпринятых. Skunk Works называют небольшие экспериментальные лаборатории в рамках компании, которые независимы от основного R&D департамента (своего рода свободные художники). Команда инженеров из такой лаборатории придумала и представила продукт, не только ставший хитом, но и создавший новый рынок. Продукт пришел в комплекте с бизнес-моделью, основанной на зарабатывании денег от последующей продажи картриджей для печати. Эта идея оказалась еще более эффективной денежной инновацией, чем сами принтеры.
Прибыль от лазерных принтеров не только поддерживала HP в течение многих лет, но и, возможно, даже переживет саму компанию.
Небольшое отступление. Имеется в виду, что Xerox собралась купить HP и сделала предложение купить за наличные и акции суммарно по 22 доллара за штуку (сейчас HP торгуются 19,52 доллара за штуку). Так что, возможно, в будущем прибыль от принтеров HP будет поддерживать бизнес Xerox.
Ситуация забавна, так как HP оценивается в 27 млрд долларов, а Xerox — только в 8 млрд. Решительность Xerox связывают с тем, что недавно компания продала свою долю в Fujifilm за 2.3 миллиарда долларов, а также заручилась поддержкой некого банка, готового спонсировать затею. Происходящее выглядит не совсем реальным. Но HP подтвердили, что получили формальный запрос от Xerox. Соответственно, так как HP компания публичная, то, видимо, решение этого вопроса будет приниматься на собрании акционеров. Xerox предложила купить акции по 17 долларов за штуку + 0,137 акции Xerox за каждую акцию HP. При пересчете на деньги это 22 доллара за штуку. Чем всё закончится, пока что неизвестно. HP только на прошлой неделе получили формальное предложение.
Итак, вернемся к тексту заметки из FT. Феноменальный бизнес принтеров HP может послужить уроком для сегодняшних техно-лидеров. Как один суперпродукт или услуга при правильном управлении может превратиться в подушку безопасности, которая будет служить гораздо дольше, чем его создатели могли ожидать. Но компания оказалась не в состоянии использовать прибыль от этой дойной коровы, чтобы обезопасить себя или придумать новый хит.
В отличие от своих китайских коллег, которые находятся в вечных поисках новых цифровых рынков и продуктов, крупнейшие американские интернет-гиганты и хайтек-компании, занимающиеся производством потребительских технологий, предпочитают тихую гавань и фокусируются на том, в чем они разбираются лучше всего. Google в своё время баловалась социальными сетями, a Facebook — поиском, но они быстро бросили эти упражнения и вернулись к тому, что изначально приносило им прибыль.
Например, в отчётах Google доходы от поисковой рекламы составили 80% от общих продаж рекламы и помогли компании заработать 100 миллиардов долларов за последний год (2018 год). Для Apple смартфон iPhone стал основным продуктом, приносящим более половины прибыли.
Диверсификация — ценный инструмент для зрелых компаний или компаний с циклическим основным бизнесом (например, Apple, у которой всплеск продаж в момент выхода новых продуктов, а дальше спад). Ведь фокус только на одном продукте может быть опасен. Например, в своё время Yahoo в некоторых отношениях была лучшим выбором, чем Google. Компания стояла на втором месте в поиске, а также обладала мощным бизнесом в сфере медийной рекламы, предоставляя гораздо больше возможностей для рекламодателей. Но Google переиграла Yahoo в этом бизнесе, и компания осталась с носом, так как других источников прибыли у неё не было.
Нельзя говорить, что никто не пытается искать хит-продукт, экспериментируя на стороне. Но если раньше это было своего рода развлечение, то сегодня для многих компаний проблема приобрела уже неотложный характер, когда основной бизнес достиг той стадии зрелости, когда дальше может быть только медленный спад.
Прибыль от принтеров позволила HP исполнить значительное количество попыток переосмысления собственного бизнеса. Например, попытка Карли Фиорины (гендиректор HP с 1999 по 2005 годы) сделать компанию лидером и консолидатором продуктов на быстрорастущем на тот момент рынке «железа» (компьютеры, ноутбуки, принтеры, мониторы). Для этого потратили 25 миллиардов на покупку Compaq Computer. А умерший менее месяца назад другой CEO HP Марк Хёрд в своё время потратил 13.9 миллиарда долларов прибыли от принтеров на покупку EDS. EDS, или Electronic Data Systems, разрабатывает софт и приложения под задачи крупных бизнесов. И, конечно, нельзя не вспомнить Лео Апотекера, спустившего 9 млрд долларов на Autonomy. Это произошло в 2010 году, когда новый CEO решил, что HP настало время сосредоточиться на предоставлении IT и консалтинговых услуг, повторив таким образом путь IBM. Господина Апотекера уволили в сентябре 2011 года. Золотой парашют размером в 13 миллионов долларов скрасил горечь от позорного увольнения.
При этом, несмотря на все пертурбации, прибыль от принтеров за всё время не падала ниже 40% от общих доходов HP. Вот что называется сильный продукт. Но один продукт не может спасти компанию.
Хайтек-бизнес чувствует, что пришло время поисков новых источников роста. Отличный пример – это компания Amazon. Её побочный продукт, связанный с облачными вычислениями, выстрелил. По пути Amazon спешит и Microsoft, продвигающая свои облачные решения и сместившая Windows с пьедестала. Тем временем Apple только приступила к самой дорогой части своего собственного переосмысления бизнеса со смещением на сервисную составляющую. Станет ли Apple Tv+ новым источником роста?
С другой стороны, из-за диверсификации компания может утратить чувство цели и сбиться с пути. Побочный бизнес будет съедать деньги, ничего не принося взамен. Ошибка многих компаний в том, что вместо того, чтобы создавать новые рынки, они пытаются прорваться к существующим, где уже всё давно поделено. Отличный пример к этой фразе – это компания Apple. На рынке уже есть Netflix, есть Amazon Prime и HBO. Буквально через пару дней запустится Disney+, сервис, который, скорее всего, будет успешен, так как у Disney уже есть множество прибыльных франшиз (типа Star Wars и Marvel), которые люди знают и любят. А что есть у Apple? Да, мы любим iPhone и раньше любили MacBook, но почему надо любить сериалы от Apple? Всё-таки в Apple Store идут не за тем, чтоб киноновинки заценить.
Также диверсификация поднимает очень важный экзистенциальный вопрос. Если компания выполнила свою заявленную миссию, то надо ли ей продолжать существовать? Основной бизнес большинства хайтек-гигантов будет кормить их ещё долгие годы, но рано или поздно им придётся столкнуться с теми же проблемами, что и HP.
Описанные в этой заметке метания более характерны для западных компаний и рынка США, где бушуют страсти и сильная конкуренция. В России гигантам типа «Яндекса» и Mail.Ru ничто не угрожает. Они у государства как у Христа за пазухой, и реальных конкурентов на домашнем рынке у них нет.
Хотя подход «Яндекса» в какой-то степени также показателен. В отличие от Google, «Яндекс» всеми силами лезет в офлайн-бизнес – «Яндекс.Такси», каршеринг, доставка еды. Или, например, сервис «Яндекс.Шеф», где доставляют продукты, чтобы самостоятельно готовить ужины. Подход «Яндекса» заключается в том, чтобы найти офлайн-бизнес и придумать, как его можно сделать лучше с помощью интернета. Это помогает компании развиваться, но не защищает её, так как она приходит на существующие рынки и не предлагает чего-то кардинально нового или отличного от того, что делают конкуренты.
Откровенно говоря, все эти побочные бизнесы «Яндекса» выглядят как подработка на стороне. И когда на отечественный рынок всё-таки придут западные компании, то только государство и защитит компанию от ужасов конкуренции.
В технологиях ничто не длится вечно. Но если сравнивать с той скоростью, с которой новые компании и технологии возникают и исчезают, то может показаться, что некоторые вещи и гаджеты вечны.
Изобретение компанией HP персонального лазерного принтера 40 лет назад стало кульминацией одного из самых успешных корпоративных «skunk works» проектов из когда-либо предпринятых. Skunk Works называют небольшие экспериментальные лаборатории в рамках компании, которые независимы от основного R&D департамента (своего рода свободные художники). Команда инженеров из такой лаборатории придумала и представила продукт, не только ставший хитом, но и создавший новый рынок. Продукт пришел в комплекте с бизнес-моделью, основанной на зарабатывании денег от последующей продажи картриджей для печати. Эта идея оказалась еще более эффективной денежной инновацией, чем сами принтеры.
Прибыль от лазерных принтеров не только поддерживала HP в течение многих лет, но и, возможно, даже переживет саму компанию.
Небольшое отступление. Имеется в виду, что Xerox собралась купить HP и сделала предложение купить за наличные и акции суммарно по 22 доллара за штуку (сейчас HP торгуются 19,52 доллара за штуку). Так что, возможно, в будущем прибыль от принтеров HP будет поддерживать бизнес Xerox.
Ситуация забавна, так как HP оценивается в 27 млрд долларов, а Xerox — только в 8 млрд. Решительность Xerox связывают с тем, что недавно компания продала свою долю в Fujifilm за 2.3 миллиарда долларов, а также заручилась поддержкой некого банка, готового спонсировать затею. Происходящее выглядит не совсем реальным. Но HP подтвердили, что получили формальный запрос от Xerox. Соответственно, так как HP компания публичная, то, видимо, решение этого вопроса будет приниматься на собрании акционеров. Xerox предложила купить акции по 17 долларов за штуку + 0,137 акции Xerox за каждую акцию HP. При пересчете на деньги это 22 доллара за штуку. Чем всё закончится, пока что неизвестно. HP только на прошлой неделе получили формальное предложение.
Итак, вернемся к тексту заметки из FT. Феноменальный бизнес принтеров HP может послужить уроком для сегодняшних техно-лидеров. Как один суперпродукт или услуга при правильном управлении может превратиться в подушку безопасности, которая будет служить гораздо дольше, чем его создатели могли ожидать. Но компания оказалась не в состоянии использовать прибыль от этой дойной коровы, чтобы обезопасить себя или придумать новый хит.
В отличие от своих китайских коллег, которые находятся в вечных поисках новых цифровых рынков и продуктов, крупнейшие американские интернет-гиганты и хайтек-компании, занимающиеся производством потребительских технологий, предпочитают тихую гавань и фокусируются на том, в чем они разбираются лучше всего. Google в своё время баловалась социальными сетями, a Facebook — поиском, но они быстро бросили эти упражнения и вернулись к тому, что изначально приносило им прибыль.
Например, в отчётах Google доходы от поисковой рекламы составили 80% от общих продаж рекламы и помогли компании заработать 100 миллиардов долларов за последний год (2018 год). Для Apple смартфон iPhone стал основным продуктом, приносящим более половины прибыли.
Диверсификация — ценный инструмент для зрелых компаний или компаний с циклическим основным бизнесом (например, Apple, у которой всплеск продаж в момент выхода новых продуктов, а дальше спад). Ведь фокус только на одном продукте может быть опасен. Например, в своё время Yahoo в некоторых отношениях была лучшим выбором, чем Google. Компания стояла на втором месте в поиске, а также обладала мощным бизнесом в сфере медийной рекламы, предоставляя гораздо больше возможностей для рекламодателей. Но Google переиграла Yahoo в этом бизнесе, и компания осталась с носом, так как других источников прибыли у неё не было.
Нельзя говорить, что никто не пытается искать хит-продукт, экспериментируя на стороне. Но если раньше это было своего рода развлечение, то сегодня для многих компаний проблема приобрела уже неотложный характер, когда основной бизнес достиг той стадии зрелости, когда дальше может быть только медленный спад.
Прибыль от принтеров позволила HP исполнить значительное количество попыток переосмысления собственного бизнеса. Например, попытка Карли Фиорины (гендиректор HP с 1999 по 2005 годы) сделать компанию лидером и консолидатором продуктов на быстрорастущем на тот момент рынке «железа» (компьютеры, ноутбуки, принтеры, мониторы). Для этого потратили 25 миллиардов на покупку Compaq Computer. А умерший менее месяца назад другой CEO HP Марк Хёрд в своё время потратил 13.9 миллиарда долларов прибыли от принтеров на покупку EDS. EDS, или Electronic Data Systems, разрабатывает софт и приложения под задачи крупных бизнесов. И, конечно, нельзя не вспомнить Лео Апотекера, спустившего 9 млрд долларов на Autonomy. Это произошло в 2010 году, когда новый CEO решил, что HP настало время сосредоточиться на предоставлении IT и консалтинговых услуг, повторив таким образом путь IBM. Господина Апотекера уволили в сентябре 2011 года. Золотой парашют размером в 13 миллионов долларов скрасил горечь от позорного увольнения.
При этом, несмотря на все пертурбации, прибыль от принтеров за всё время не падала ниже 40% от общих доходов HP. Вот что называется сильный продукт. Но один продукт не может спасти компанию.
Хайтек-бизнес чувствует, что пришло время поисков новых источников роста. Отличный пример – это компания Amazon. Её побочный продукт, связанный с облачными вычислениями, выстрелил. По пути Amazon спешит и Microsoft, продвигающая свои облачные решения и сместившая Windows с пьедестала. Тем временем Apple только приступила к самой дорогой части своего собственного переосмысления бизнеса со смещением на сервисную составляющую. Станет ли Apple Tv+ новым источником роста?
С другой стороны, из-за диверсификации компания может утратить чувство цели и сбиться с пути. Побочный бизнес будет съедать деньги, ничего не принося взамен. Ошибка многих компаний в том, что вместо того, чтобы создавать новые рынки, они пытаются прорваться к существующим, где уже всё давно поделено. Отличный пример к этой фразе – это компания Apple. На рынке уже есть Netflix, есть Amazon Prime и HBO. Буквально через пару дней запустится Disney+, сервис, который, скорее всего, будет успешен, так как у Disney уже есть множество прибыльных франшиз (типа Star Wars и Marvel), которые люди знают и любят. А что есть у Apple? Да, мы любим iPhone и раньше любили MacBook, но почему надо любить сериалы от Apple? Всё-таки в Apple Store идут не за тем, чтоб киноновинки заценить.
Также диверсификация поднимает очень важный экзистенциальный вопрос. Если компания выполнила свою заявленную миссию, то надо ли ей продолжать существовать? Основной бизнес большинства хайтек-гигантов будет кормить их ещё долгие годы, но рано или поздно им придётся столкнуться с теми же проблемами, что и HP.
Описанные в этой заметке метания более характерны для западных компаний и рынка США, где бушуют страсти и сильная конкуренция. В России гигантам типа «Яндекса» и Mail.Ru ничто не угрожает. Они у государства как у Христа за пазухой, и реальных конкурентов на домашнем рынке у них нет.
Хотя подход «Яндекса» в какой-то степени также показателен. В отличие от Google, «Яндекс» всеми силами лезет в офлайн-бизнес – «Яндекс.Такси», каршеринг, доставка еды. Или, например, сервис «Яндекс.Шеф», где доставляют продукты, чтобы самостоятельно готовить ужины. Подход «Яндекса» заключается в том, чтобы найти офлайн-бизнес и придумать, как его можно сделать лучше с помощью интернета. Это помогает компании развиваться, но не защищает её, так как она приходит на существующие рынки и не предлагает чего-то кардинально нового или отличного от того, что делают конкуренты.
Откровенно говоря, все эти побочные бизнесы «Яндекса» выглядят как подработка на стороне. И когда на отечественный рынок всё-таки придут западные компании, то только государство и защитит компанию от ужасов конкуренции.
Источник: nig.mirtesen.ru
Комментарии (0)
{related-news}
[/related-news]