cкунсовые фабрики

Kickapoo Joy — вонючий магический напиток из дохлых скунсов и ношеных ботинок из комиксов 1940-х годов.

«Скунсовой фабрикой» стала называться и секретная лаборатория Lockheed Martin, в которой занимались реактивной авиацией. Запах от расположенной по соседству фабрики пластмасс был таким неприятным, что инженеры вспомнили название из комиксов. Но все было очень серьезно. В 1943 году, когда союзники готовили вторжение во Францию, разведка сообщила, что немцы завершают создание скоростного истребителя, оборудованного тем самым «беспропеллерным» реактивным двигателем, который американцы недавно отвергли. Военный департамент США захотел получить чудо-самолет и обратился к единственному человеку, который мог бы сделать такой аппарат за шесть месяцев — инженеру-конструктору Кларенсу Джонсону по прозвищу Келли. В 33 года Келли Джонсон уже был уважаемым человеком в мире авиации. Его двухбалочный самолет P-38 Lightning, способный развивать скорость 650 км/ч, был не только самым маневренным истребителем, но и самым красивым самолетом союзников времен Второй мировой. Военный департамент хотел, чтобы Келли создал аппарат, летающий еще на 300 км/ч быстрее, фактически около самого звукового барьера.



Келли точно знал, что нужно делать. Он взял в аренду палатку цирка шапито и раскинул ее на территории огромного комплекса Lockheed Aircraft в городке Бербанк, штат Калифорния. Официально эта немудреная мастерская называлась «Отдел перспективных разработок фирмы Lockheed». Группе Келли, состоящей из 23 инженеров и 30 рабочих, потребовалось всего 143 дня, чтобы родить «Красавицу Лулу» (Lulu Belle) — прототип P -80 Shooting Star. Америка вступила в реактивную эпоху на месяц раньше назначенного срока.

Скунсовая фабрика была для авиации тем же самым, чем «Менло парк» Эдисона для мира электричества. Ежедневная погоня за невозможным создает технологии, почти неотличимые от магии. Все работавшие с Келли быстро признавали его гениальность. Холл Хибард, начальник Келли в фирме Lockheed, был свидетелем того, как он переделал самолет Electra в бомбардировщик Hudson во время 72-часового конструкторского марафона. «Этот чертов швед, похоже, умеет видеть даже воздух!», — сказал он позднее Бену Ричу (родителями Келли были иммигранты из Швеции).

Работа шла почти как у автомобильных фанатиков, которые в гаражах собирают из старых развалюх настоящие гоночные машины. Инженеры и рабочие делали самые крутые самолеты, которые когда-либо бороздили воздушный океан. Здесь были созданы такие выдающиеся американские самолеты ХХ века, как F-104 Starfighter, самолеты-разведчики U-2 и SR-71, «невидимку» F-117A. Участие Скунсовой фабрики в создании F-22 Raptor и истребителя F-35 по программе Joint Strike Fighter утвердило их прочное положение в формировании военно-воздушных сил ХХI века.

Келли относился к репутации Скунсовой фабрики так же серьезно, как и к своим самолетам. Он сформулировал философию организации в виде 14 рабочих правил.

1. Руководитель Skunk Works должен иметь полный контроль над своим проектом. О ходе проекта он отчитывается как минимум вице-президенту компании.

2. Небольшие, но сильные проектные группы создаются как заказчиком, так и подрядчиком.

3. Количество людей, так или иначе связанных с проектом, ограничивается самым решительным образом. Используйте небольшие группы квалифицированных специалистов.

4. Требования к оформлению чертежей должны быть максимально упрощены, чтобы упростить внесение изменений в проект.

5. Количество отчетов следует свести к минимуму, однако все важные работы должны тщательно фиксироваться.

6. Следует ввести ежемесячную отчетность как об использованных средствах и достигнутых целях, так и о планируемых затратах на завершение программы. Не подавайте отчеты с трехмесячным опозданием и не ошарашивайте заказчика внезапными перерасходами.

7. Подрядчик должен иметь бо́льшую свободу и нести бо́льшую ответственность за привлечение сторонних организаций и субподрядчиков. Предложения коммерческих организаций зачастую гораздо более выгодны, нежели государственных.

8. Система контроля, использующаяся в с, была одобрена Армией и Флотом США, соответствует всем требованиям и должна использоваться при разработке новых проектов. Делегируйте бо́льшую часть первичного контроля субподрядчикам и производителям. Не дублируйте контроль без необходимости.

9. Подрядчику должна быть предоставлена возможность провести летные испытания продукта. В противном случае он быстро теряет компетенцию в разработке подобных проектов.

10. Спецификации на оборудование согласуется заранее. Таким образом, обычная практика Skunk Works, при которой в спецификации четко указывается, какие именно пункты технического задания не будут соблюдены и почему, является предпочтительной.

11. Финансирование программы должно быть своевременным. Подрядчик не финансирует государственные проекты за свой счет.

12. Отношения между заказчиком и подрядчиком строятся на взаимном доверии, тесном сотрудничестве и ежедневном обмене информацией. Это уменьшает объёмы корреспонденции и риск недоразумений до минимума.

13. Доступ посторонних к проекту и его участникам строго регламентируется соответствующими мерами безопасности.

14. Так как непосредственно в проектировании занята очень небольшая часть участников проекта и значительно большая часть занимается другими работами, должна быть предусмотрена система оплаты труда и премирования, при которой сумма оплаты труда конкретного сотрудника не будет зависеть от количества его подчиненных.

С 1950-х годов мода на «Скунсовые фабрики» охватила весь западный бизнес. Для работы над важным проектом группу сотрудников выделяли из иерархической структуры — и освобождали от «текучки». Например, так поступила IBM, разрабатывая первые «персоналки»

Интересно, что Скунсовая фабрика есть и в Google. Она называется GoogleХ и использует все подходы Скунсовой фабрики, но команда работает сразу над множеством проектов, а не над одним. Сотрудники получают право на риск, причем порой весьма существенный. Новые проекты рождаются легко, но еще легче умирают. Не может существовать проекта, прогресс которого невозможно измерить. Цикл обратной связи короткий и очень жесткий: попробовали, не получилось, закрыли, пробуем другое.

Восемь принципов инноваций Google
1. Фокусируйся на пользователе.
2. Делись всем.
3. Ищи идеи везде.
4. Думай о большом, но начинай с малого.
5. Отсутствие ошибок — это ошибка.
6. Воображение — это зажигание. Данные — это топливо.
7. Будь платформой.
8. Имей миссию со смыслом.

Из книги Питер Диамандис, Стивен Котлер «Без тормозов»
via
via

Взято: mi3ch.livejournal.com

уникальные шаблоны и модули для dle